1.0
Kajian
Literatur
Menurut Lim Yet Mee (2014), Proses Pembangunan Organisasi adalah tentang membawa
kemajuan perubahan melalui lebih daripada satu unsur dan tahap dalam
organisasi. Ia dilihat sebagai jangka panjang, mekanisme strategic bagi
memulakan perubahan yang memberi penekanan kepada proses untuk mencapai
perubahan. Dari segi proses pembangunan organisasi, terdapat beberapa fasa yang
organisasi akan lalui. Terdapat banyak model proses dalam literature
Pembangunan Organisasi dan ini biasanya melibatkan peringkat yang jelas atau
fasa. Walaupun terdapat beberapa variasi dalam menerangkan proses pembangunan
organisasi, fasa yang terlibat agak sama.
2.1 Kajian Tiga Model
Di sini akan dibentangkan perbandingan proses pembangunan organisasi
seperti yang ditakrifkan oleh Bullock dan Battern (1985), Cumming dan Worley
(2005) dan Warner Burke (1994).
2.1.1 Model Empat Fasa Perubahan Terancang Bullock dan Battern
(1985)
Bullock dan Battern (1985) membangunkan
model empat fasa bersepadu perubahan terancang berasaskan semakan dan sintesis
lebih 30 model perubahan terancang dalam literature. Model ini mempunyai
kesesuaian luas kerana ia boleh diguna pakai untuk sebahagian besar situasi perubahan
yang digunakan dalam pembangunan organisasi. Terdapat dua dimensi utama yang
berbeza dalam model ini iaitu :-
a) Fasa perubahan - Ini adalah peringkat
berbeza organisasi bergerak semasa menjalankan perubahan yang terancang.
b) Proses perubahan - Ini merujuk kepada
kaedah yang digunakan untuk menggerakkan organisasi dari satu fasa atau peringkat
yang lain.
Model empat fasa perubahan terancang
Bullock dan Battern (1985) dapat diringkaskan seperti di dalam Jadual
4.0 : Model Empat Fasa Perubahan Terancang Bullock dan Battern (1985).
Fasa
Perubahan
|
Proses
Perubahan Terlibat
|
1.
Fasa Eksplorasi
·
Organisasi meneroka
sama ada perubahan tertentu diperlukan dalam system.
·
Jika ada,
memutuskan berapa banyak sumber perlu komited untuk merancang perubahan.
|
·
Mengaku akan
keperluan untuk perubahan.
·
Mencari bantuan
professional (agen perubahan atau
perunding) untuk membangunkan campur tangan perubahan yang sesuai.
·
Mewujudkan kontrak
dengan agen perubahan untuk menentukan peranan, tugas dan tanggungjawab
setiap pihak.
|
2.
Fasa Merancang
·
Fasa ini melibatkan
mengenal pasti dan memahami masalah dan kebimbangan organisasi.
·
Pelan campur tangan
kemudiannya dibangunkan bagi menyelesaikan masalah.
|
·
Mengumpul data
untuk menganalisis masalah.
·
Mewujudkan matlamat
campur tangan perubahan.
·
Mereka bentuk pelan
tindakan sewajarnya untuk mencapai matlamat.
·
Meyakinkan semua
pihak terlibat untuk meluluskan dan menyokong perubahan yang dicadangkan.
|
3.
Fasa Tindakan
·
Organisasi
melaksanakan perubahan berdasarkan pelan tindakan yang dibangunkan sebelum
ini.
·
Fasa ini
memindahkan organisasi daripada keadaan sedia ada kepada keadaan masa hadapan
yang diingini.
|
·
Membuat penyusunan
bagi menguruskan proses perubahan.
·
Mendapatkan
sokongan daripada semua pihak berkaitan untuk campurtangan yang di ambil.
·
Menilai perubahan
campur tangan yang dilaksanakan.
·
Menyediakan maklum
balas mengenai hasil agar apa-apa pelarasan yang perlu kepada pelan tindakan
boleh dibuat.
|
4.
Fasa Integrasi
·
Fasa ini berkaitan
dengan menstabilkan perubahan supaya mereka menjadi sebahagian daripada rutin
biasa organisasi.
|
·
Memperkukuh tingkah
laku baru dalam kalangan kakitangan melalui system ganjaran.
·
Memindahkan campur
tangan perubahan dari satu bahagian ke bahagian lain organisasi.
·
Melatih pengurus
dan kakitangan untuk memantau dan memperbaiki perubahan.
|
Jadual 4.0 : Model Empat Fasa Perubahan Terancang Bullock dan Battern (1985)
Sumber : Lim Yet Mee, (2014),
Modul : Pengurusan Perubahan.
2.1.2 Model Umum Perubahan
Terancang Cummings and Worley
Cummings
dan Worley (2005),
mencadangkan satu rangka kerja
umum bagi peubahan terancang. Model umum perubahan terancang ini menerangkan
empat aktiviti asas yang perlu dilakukan dalam pembangunan organisasi dan
perubahan. Empat aktiviti atau perigkat ialah:-
a)
Memasuki dan
mengikat perjanjian
Peringkat pertama adalah mengenai memasuki ke
dalam dan mengikat perjanjian bagi inisiatif perubahan dengan agen perubahan
itu. Memasuki ke dalam campur tangan perubahan memerlukan pengumpulan data
untuk memahami masalah yang dihadapi oleh organisasi. Apabila mengaku akan
keperluan untuk perubahan, pengurus dan agen perubahan yang membincangkan
masalah dan membangunkan kontrak atau perjanjian untuk melibatkan diri dalam
perubahan yang terancang. Kontrak ini menjelaskan campur tangan perubahan
tertentu, masa dan sumber diperlukan untuk melaksanakan campur tangan
perubahan, dan sejauh mana agen perubahan dan kakitangan akan terlibat.
Memasuki dan mengikat perjanjian membantu menentukan apa isu yang akan
ditangani dalam aktiviti perubahan, siapa yang akan menjalankannya dan
bagaimana ia dicapai.
b)
Diagnosis
Proses diagnosis merupakan aktiviti penting
dalam perubahan terancang. Keadaan semasa organisasi di kaji dengan teliti. Ia
melibatkan tentang mengenal pasti dan memahami masalah organisasi, mengumpul
dan menganalisis data dan menyediakan maklum balas kepada pengurus dan
kakitangan tentang sebab dan akibat masalah organisasi. Anggota organisasi dan
agen perubahan akan bersama-sama membincangkan data implikasinya terhadap
perubahan.
c)
Merancang dan
melaksanakan perubahan
Peringkat ini melibatkan perancangan tindakan
dan pelaksanaan pelan tindakan. Anggota organisasi dan agen perubahan akan
bersama-sama mereka bentuk campur tangan bagi mencapai matlamat organisasi dan
membuat pelan tindakan untuk melaksanakannya.
Beberapa factor boleh dipertimbangkan dam
mereka bentuk campur tangan iaitu:-
i)
Kesediaan organisasi untuk perubahan,
ii)
Keupayaan perubahan semasa organisasi,
iii)
Menyokong budaya untuk perubahan, dan
iv)
Kemahiran dan kebolehan agen perubahan.
d)
Menilai dan
menginstitusikan perubahan
Peringkat akhir
dalam perubahan terancang adalah menilai hasil campur tangan perubahan itu. Ini
melibatkan mnilai sejauh mana perubahan telah mencapai objektif yang dikehendaki. Sebagai contoh,
pengurus boleh membandingkan kos pengeluaran sebelum dan selepas perubahan untuk
melihat sama ada kecekapan kos telah meningkat atau mereka boleh meninjau
pelanggan untuk melihat sama ada mereka lebih berpuas hati dengan kualiti
produk dan perkhidmatan. Maklum balas daripada penilaian menyediakan maklumat
mengenai sama ada perubahan perlu diteruskan atau diubah suai.
Campur tangan perubahan yang berjaya mesti
diinstitusikan agar mereka menjadi norma organisasi. Menginstitusikan membuat
perubahan yang diingini kekal supaya ia berterusan dalam organisasi. Perubahn
yang diingini boleh diperkukuh atau dibekukan semula melalui maklum balas,
ganjaran dan latihan.
2.1.3 Tujuh
Fasa Proses Perubahan Pembangunan Organisasi Burke (1994)
Burke (1994)
mengenal pasti tujuh fasa yang dilalui organisasi semasa proses perubahan
pembangunan organisasi biasa. Tujuh fasa ini juga pelu diterangkan dalam Paton
dan McCalman (2008) apabila mereka membincangkan pembangunan organisasi.
Fasa ini akan dihuraikan seperti dalam Jadual 6.0 di bawah ;-
Fasa
|
Penjelasan
|
Fasa
1:
Kemasukan
|
Pada
fasa ini, hubungan awal dibuat antara organisasi dan perunding atau agen
perubahan. Kedua-dua pihak akan meneroka isu dan mewujudkan hubungan untuk
bekerja ke atas campur tangan pembangunan organisasi. Ia adalah penting bagi
kedua-dua perunding dan organisasi untuk mempunyai pemahaman yang jelas
tentang peranan masing-masing terlibat dalam proses perubahan. Organisasi
perlu menentukan sama ada perunding adalah orang yang tepat untuk kerja itu
dan perunding juga perlu membuat keputusan sama ada dia boleh bekerja dengan
organisasi itu.
|
Fasa
2 :
Memformalkan
Perjanjian
|
Hubungan
awal antara perunding dan organisasi itu dirasmikan dengan merangka kontrak
yang menerangkan dan menjelaskan apa yang akan dilakukan. Perunding menyusun
atur apa yang dia bercadang melakukan dan menerangkan apa yang organisasi itu
dikontrakkan untuk melakukan. Organisasi pelanggan juga membincangkan
cadangan perunding secara dalaman dengan orang penting, dan mungkin
mencadangkan pindaan sebelum bersetuju dengan terma dan syarat.
|
Fasa
3 :
Pengumpulan
maklumat dan analisi
|
Setelah
Berjaya merundingkan kontrak, perunding memulakan fasa diagnosis bersama
dengan organisasi pelanggan. Pembangunan Organisasi adalah di tengah-tengah
program tindakan yang bergantung kepada pengumpulan dan analisis data. Oleh
itu, pengumpulan rasmi maklumat diperlukan; dan ini biasanya dating dalam
benuk temu bual, kaji selidik dan rekod organisasi dan dokumentasi.
|
Fasa
4 :
Maklum
balas
|
Setelah
mengumpul data, perunding akan menganalisisnya dan merumuskan hasil kajian
dalam format yang mudah difahami oleh anggota organisasi pelanggan. Sesi
maklum balas dijalankan dalam fasa ini. Sesi maklum balas haruslah meliputi
tiga elemen berikut:-
a)
Pembentangan ringkasan data yang dikumpulkan
dan hasil analisis awal perunding;
b)
Perbincangan umum yang menjelaskan apa-apa
perkara yang mengelirukan; dan
c)
Pentafsiran apa yang telah berlaku dan
bagaimana ini akan dibawa ke hadapan.
Sesi
maklum balas memberi peluang kepada perunding untuk membuat perubahan kepada
analisis dan tafsiran beliau semasa perbincangan dengan pihak yang berkaitan.
|
Fasa
5 :
Merancang
proses perubahan
|
Setelah
selesai sesi maklum balas, kedua-dua perunding dan organisasi pelanggan
bersama-sama merancang program perubahan campur tangan. Tujuan peringkat
perancangan ini adalah mencari tindakan alternative kepada organisasi dan
menimbangkan cara terbaik ke hadapan iaitu pendekatan tindakan yang paling
sesuai untuk diambil. Ia adalah penting bagi perunding melalui fasa ini
dengan kerjasama organisasi pelanggan untuk mendapatkan komitmen terhadap
kedua-dua pelan untuk perubahan dan pelaksanaannya.
|
Fasa
6 :
Melaksanakan
perubahan
|
Pelaksanaan
perubahan berlaku sebaik sahaja organisasi memutuskan apa tindakan yang akan
diambil. Perunding mungkin atau tidak mungkin terlibat di peringkat pelaksanaan
ini bergantung pada jenis tindakan yang akan diambil, pengalaman diperlukan
daripada organisasi pelanggan untuk mengambil tindakan itu dan penilaian
perunding sendiri mengenai peranannya pada peringkat ini. Ia adalah
dicadangkan perunding memerhati perkembangan campur tangan itu walaupun dia
tidak terlibat secara aktif dalam fasa ini.
|
Fasa
7 :
Penilaian
|
Fasa
terakhir dalam proses perubahan pembangunan organisasi merupakan menilai
hasil campur tangan perubahan itu. Penilaian campur tangan pembangunan organisasi
harus mengambil bentuk kajian semula untuk melihat apa yang telah dilakukan,
apa keadaan semasa dan apa tindakan lanjut diperlukan untuk menggerakkan
organisasi ke hadapan kepada keadaan yang diingini.
|
Jadual
6.0 : Tujuh Fasa Proses Perubahan Pembangunan Organisasi
Sumber : Lim Yet Mee (2014), Modul : Pengurusan Perubahan
2.2 Membanding
3 Model
Tiga model perubahan
terancang pembangunan organisasi yang telah dibincangkan tadi dapat
dibandingkan dengan melihat Jadual 7.0 seperti di bawah:-
Model Empat
Fasa Bullock dan Battern (1985)
|
Model Umum
Cummings dan Worley (2005)
|
Proses Tujuh
Fasa Burke (1994)
|
1. Penerokaan
|
1.Memasuki dan mengikat perjanjian.
|
1. Kemasukan
|
2. Perancangan
|
2. Mendiagnosis
|
2. Memformalkan perjanjian
|
3. Tindakan
|
3. Merancang
dan melaksanakan perubahan.
|
3. Pengumpulan
maklumat dan analisi
|
4. Integrasi
|
4. Menilai
dan menginstitusikan perubahan
|
4. Maklum balas
|
5. Merancang
proses
Perubahan
|
||
6. Melaksanakan perubahan
|
||
7. Penilaian
|
Jadual 7.0 : Perbandingan
Model Perubahan Terancang Pembangunan Organisasi
2.3 Sebab
– Mengapa model perancangan perubahan penting
dalam membantu keputusan pengurusan
Perubahan merupakan satu proses
transformasi daripada pemikiran, kaedah atau pendekatan sedia ada kepada corak
pemikiran, kaedah dan pendekatan baru. Bagi sesebuah organisasi, ia dikaitkan
dengan pelaksanaan system atau prosedur baru dalam kerja dengan tujuan untuk
memperbaiki kelicinan kerja berbanding dengan system kerja yang terdahulu.
Secara umumnya, perubahan baru yang ingin diwujudkan tidak semestinya akan
dapat diterima oleh semua pihak walaupun secara rasionalnya setiap perubahan
itu akan memperbaiki setiap kelemahan yang ada.
Pembangunan organisasi ialah strategik
peningkatan seluruh syarikat yang muncul pada lewat tahun 1950-an dan awal
1960-an. Ia adalah tentang perubahan terancang, bertujuan untuk mendapatkan
individu, kumpulan dan organisasi dapat berfungsi dengan lebih baik.
Pembangunan organisasi meliputi pelbagai aktiviti dan teknik yang digunakan
untuk mencapai keberkesanan organisasi. Pembangunan organisasi merupakan proses
perubahan terancang dan sistematik. Ia merupakan koleksi campur tangan
perubahan terancang direka untuk meningkatkan kesihatan jangka panjang
organisasi dan prestasi. Ia menggunakan pengetahuan sains tingkah laku dan teknik
untuk meningkatkan keseluruhan system dengan memperbaiki keupayaannya
menyelesaikan masalah dan kemampuan untuk mengendali perubahan persekitaran.
Selain daripada itu juga, Pembangunan Organisasi
ialah pendekatan terancang yang melibatkan pelbagai aktiviti dan teknik
perubahan untuk membantu organisasi mencapai keberkesanan yang lebih besar. Ia
membantu organisasi bagi menghadapi perubahan pesat dalam persekitaran luaran.
Melalui bantuan agen perubahan atau pengamal pembangunan organisasi, pengurus
boleh mendiagnosis masalah dan merangka penyelesaian yang sesuai kepada masalah
itu.
Janji tersirat pembangunan organisasi ialah
untuk memberikan dua perkara iaitu;
i) organisasi
yang lebih berkesan; dan
ii) tenaga
kerja yang lebih bahagia, lebih berpuas hati dan lebih komited.
Elemen-elemen
penting dalam menangani perubahan di dalam organisasi
Menurut Sharina Abdullah, (2013), untuk membuat sesuatu perubahan, pengurusan
dan organisasi perlu bijak dalam mengenal pasti keperluan perubahan dan merancang
perubahan tersebut. Sungguh pun begitu, tidak dapat dinafikan bahawa menerajui
perubahan dalam organisasi bukanlah satu perkara yang mudah. Bagi melalui satu
proses perubahan, pihak pengurusan perlu mengenal pasti keperluan perubahan
tersebut. Perubahan dalam organisasi perlu didorong oleh beberapa factor
penting untuk memastikan kejayaannya. Antara factor-faktor tersebut ialah:-
1.
Kepimpinan
Ramai pemimpin
yang cuba untuk membawa perubahan dalam organisasi masing-masing. Namun tidak
ramai yang benar-benar berjaya dalam menguruskan perubahan yang akhirnya
membawa kesan positif kepada organisasi. Kehendak atau keperluan untuk
perubahan semata-mata tidak dapat menjanjikan sesuatu perubahan dalam
organisasi itu akan berjaya. Kepimpinan merupakan antara elemen terpenting
dalam menggerakkan sesuatu perubahan di dalam organisasi. Elemen ini jugalah
yang akan menentukan sesuatu perubahan itu berjaya atau tidak.
Untuk memimpin
sesuatu perubahan di dalam organisasi, pekerja memerlukan lebih dari sekadar
arahan untuk melaksanakan perubahan. Arahan yang diberikan mestilah jelas serta
menggambarkan manfaat kepada organisasi dan juga pekerja khususnya jika
perubahan dilaksanakan. Ini kerana agak sukar bagi kakitangan untuk membuat
perubahan sekiranya mereka sendiri tidak jelas ke mana arah perubahan yang
ingin dilaksanakan.
2.
Persekitaran
Persekitaran
mempunyai pengaruh yang besar dalam melaksanakan perubahan. Keadaan
persekitaran mempunyai kuasa untuk memaksa atau menolak perubahan yang bakal
dilaksanakan. Begitu juga keadaannya di dalam sesebuah organisasi. Budaya yang
ada di dalam organisasi perlulah mendorong dan menyokong perubahan yang ingin
dilaksanakan. Sekiranya persekitaran adalah positif dengan perubahan tersebut,
besar kemungkinan perubahan yang ingin dilaksanakan akan berjaya. Akan tetapi,
jika persekitaran organisasi ialah negative terhadap perubahan, agak sukar
untuk pekerja turut serta dalam perubahan yang ingin dilakukan dan akhirnya
akan melambatkan atau paling ditakuti menyebabkan kegagalan.
3.
Struktur
Organisasi
Struktur
Organisasi turut memainkan peranan yang penting dalam proses perubahan.
Organisasi yang berjaya dalam melaksanakan perubahan kebiasaannya menyesuaikan
struktur organisasinya dalam mengadaptasi keperluan misi. Struktur yang jelas
dan tidak ada pertindihan tugas akan memudahkan pekerja untuk merujuk kepada
ketua jabatan sekiranya mengalami masalah dalam melaksanakan perubahan
tersebut. Organisasi yang berjaya biasanya mengekalkan struktur organisasi yang
ringkas tetapi bersesuaian dengan bilangan pekerja yang mencukupi dan
mengelakkan pekerja yang berlebihan di setiap bahagian.
Namun begitu,
elemen kawalan perlu wujud dalam struktur organisasi yang diadaptasi.
Kekurangan mekanisme kawalan dalam proses perubahan, besar kemungkinan akan
menyumbang kepada kegagalan dalam perubahan yang akan dilaksanakan. Pengaruh
daripada kuasa politik di dalam struktur organisasi juga perlu diberi perhatian
sebelum perubahan dapat dilaksanakan. Agen perubahan terbaik ialah melalui
mereka yang mempunyai kuasa di dalam struktur yang lama.
4.
Budaya
Budaya dan
organisasi adalah diibaratkan seperti “isi
dengan kuku” yang wujud bersama dan mempunyai hubung kait di antara satu
sama lain. Jika dilihat organisasi yang berjaya turut memiliki budaya yang
positif dan budaya kerja inilah yang melonjakkan prestasi kerja di sesebuah
organisasi. Budaya dan perubahan perlulah seiring demi untuk memastikan
kejayaan perubahan sesebuah organisasi itu. Budaya tidak dapat berubah dalam
sekelip mata kerana ia mengambil masa bertahun-tahun untuk mewujudkan budaya
yang diingini. Menurut Euan Baird menerusi “Forum 2005” telah
menegaskan bahawa perubahan budaya mengambil masa sekurang-kurangnya tujuh ke
lapan tahun untuk dirasai. Namun yang paling utama ialah pengurus menangani
perubahan itu bersama budaya dan bukannya secara berasingan.
Model perancangan perubahan ini sangat penting
dalam membantu keputusan pengurusan kerana setiap butiran dan langkah-langkah
yang perlu diambil adalah sangat menyeluruh dan terperinci demi untuk
memastikan pengurusan organisasi dapat dijayakan dengan sempurna dan berkesan.
Perkara yang lebih utama ialah wujudnya kepimpinan, proses kerja dan panduan
yang jelas bagi memimpin semua komponen yang terlibat ke arah matlamat yang
diimpikan. Semua peringkat dalam organisasi samaada pihak atasan mahupun pihak
bawahan perlu terlibat sama dalam proses perubahan. Pihak atasan perlu
bertindak sebagai agen yang meyakinkan pekerja untuk melakukan perubahan.
