PENGURUSAN PERUBAHAN BBMC1403

1.0              Kajian Literatur

Menurut Lim Yet Mee (2014), Proses Pembangunan Organisasi adalah tentang membawa kemajuan perubahan melalui lebih daripada satu unsur dan tahap dalam organisasi. Ia dilihat sebagai jangka panjang, mekanisme strategic bagi memulakan perubahan yang memberi penekanan kepada proses untuk mencapai perubahan. Dari segi proses pembangunan organisasi, terdapat beberapa fasa yang organisasi akan lalui. Terdapat banyak model proses dalam literature Pembangunan Organisasi dan ini biasanya melibatkan peringkat yang jelas atau fasa. Walaupun terdapat beberapa variasi dalam menerangkan proses pembangunan organisasi, fasa yang terlibat agak sama.

2.1       Kajian Tiga Model

Di sini akan dibentangkan perbandingan proses pembangunan organisasi seperti yang ditakrifkan oleh Bullock dan Battern (1985), Cumming dan Worley (2005) dan Warner Burke (1994).

2.1.1 Model Empat Fasa Perubahan Terancang Bullock dan Battern (1985)

Bullock dan Battern (1985) membangunkan model empat fasa bersepadu perubahan terancang berasaskan semakan dan sintesis lebih 30 model perubahan terancang dalam literature. Model ini mempunyai kesesuaian luas kerana ia boleh diguna pakai untuk sebahagian besar situasi perubahan yang digunakan dalam pembangunan organisasi. Terdapat dua dimensi utama yang berbeza dalam model ini iaitu :-

a)      Fasa perubahan - Ini adalah peringkat berbeza organisasi bergerak semasa menjalankan perubahan yang terancang.

b)      Proses perubahan - Ini merujuk kepada kaedah yang digunakan untuk menggerakkan organisasi dari satu fasa atau peringkat yang lain.

Model empat fasa perubahan terancang Bullock dan Battern (1985) dapat diringkaskan seperti di dalam  Jadual  4.0 : Model Empat Fasa Perubahan Terancang Bullock dan Battern (1985).

Fasa Perubahan	Proses Perubahan Terlibat
1.      Fasa Eksplorasi ·         Organisasi meneroka sama ada perubahan tertentu diperlukan dalam system. ·         Jika ada, memutuskan berapa banyak sumber perlu komited untuk merancang perubahan.	·         Mengaku akan keperluan untuk perubahan. ·         Mencari bantuan professional  (agen perubahan atau perunding) untuk membangunkan campur tangan perubahan yang sesuai. ·         Mewujudkan kontrak dengan agen perubahan untuk menentukan peranan, tugas dan tanggungjawab setiap pihak.
2.      Fasa Merancang ·         Fasa ini melibatkan mengenal pasti dan memahami masalah dan kebimbangan organisasi. ·         Pelan campur tangan kemudiannya dibangunkan bagi menyelesaikan masalah.	·         Mengumpul data untuk menganalisis masalah. ·         Mewujudkan matlamat campur tangan perubahan. ·         Mereka bentuk pelan tindakan sewajarnya untuk mencapai matlamat. ·         Meyakinkan semua pihak terlibat untuk meluluskan dan menyokong perubahan yang dicadangkan.
3.      Fasa Tindakan ·         Organisasi melaksanakan perubahan berdasarkan pelan tindakan yang dibangunkan sebelum ini. ·         Fasa ini memindahkan organisasi daripada keadaan sedia ada kepada keadaan masa hadapan yang diingini.	·         Membuat penyusunan bagi menguruskan proses perubahan. ·         Mendapatkan sokongan daripada semua pihak berkaitan untuk campurtangan yang di ambil. ·         Menilai perubahan campur tangan yang dilaksanakan. ·         Menyediakan maklum balas mengenai hasil agar apa-apa pelarasan yang perlu kepada pelan tindakan boleh dibuat.
4.      Fasa Integrasi ·         Fasa ini berkaitan dengan menstabilkan perubahan supaya mereka menjadi sebahagian daripada rutin biasa organisasi.	·         Memperkukuh tingkah laku baru dalam kalangan kakitangan melalui system ganjaran. ·         Memindahkan campur tangan perubahan dari satu bahagian ke bahagian lain organisasi. ·         Melatih pengurus dan kakitangan untuk memantau dan memperbaiki perubahan.

Jadual 4.0 : Model Empat Fasa Perubahan Terancang Bullock dan Battern (1985)

Sumber : Lim Yet Mee,  (2014), Modul : Pengurusan Perubahan.

2.1.2    Model Umum Perubahan Terancang Cummings and Worley

            Cummings dan Worley (2005), mencadangkan satu rangka kerja umum bagi peubahan terancang. Model umum perubahan terancang ini menerangkan empat aktiviti asas yang perlu dilakukan dalam pembangunan organisasi dan perubahan. Empat aktiviti atau perigkat ialah:-

a)      Memasuki dan mengikat perjanjian

Peringkat pertama adalah mengenai memasuki ke dalam dan mengikat perjanjian bagi inisiatif perubahan dengan agen perubahan itu. Memasuki ke dalam campur tangan perubahan memerlukan pengumpulan data untuk memahami masalah yang dihadapi oleh organisasi. Apabila mengaku akan keperluan untuk perubahan, pengurus dan agen perubahan yang membincangkan masalah dan membangunkan kontrak atau perjanjian untuk melibatkan diri dalam perubahan yang terancang. Kontrak ini menjelaskan campur tangan perubahan tertentu, masa dan sumber diperlukan untuk melaksanakan campur tangan perubahan, dan sejauh mana agen perubahan dan kakitangan akan terlibat. Memasuki dan mengikat perjanjian membantu menentukan apa isu yang akan ditangani dalam aktiviti perubahan, siapa yang akan menjalankannya dan bagaimana ia dicapai.

b)     Diagnosis

Proses diagnosis merupakan aktiviti penting dalam perubahan terancang. Keadaan semasa organisasi di kaji dengan teliti. Ia melibatkan tentang mengenal pasti dan memahami masalah organisasi, mengumpul dan menganalisis data dan menyediakan maklum balas kepada pengurus dan kakitangan tentang sebab dan akibat masalah organisasi. Anggota organisasi dan agen perubahan akan bersama-sama membincangkan data implikasinya terhadap perubahan.

c)      Merancang dan melaksanakan perubahan

Peringkat ini melibatkan perancangan tindakan dan pelaksanaan pelan tindakan. Anggota organisasi dan agen perubahan akan bersama-sama mereka bentuk campur tangan bagi mencapai matlamat organisasi dan membuat pelan tindakan untuk melaksanakannya.

Beberapa factor boleh dipertimbangkan dam mereka bentuk campur tangan iaitu:-

i)                    Kesediaan organisasi untuk perubahan,

ii)                  Keupayaan perubahan semasa organisasi,

iii)                Menyokong budaya untuk perubahan, dan

iv)                Kemahiran dan kebolehan agen perubahan.

d)     Menilai dan menginstitusikan perubahan

Peringkat akhir dalam perubahan terancang adalah menilai hasil campur tangan perubahan itu. Ini melibatkan mnilai sejauh mana perubahan telah mencapai  objektif yang dikehendaki. Sebagai contoh, pengurus boleh membandingkan kos pengeluaran sebelum dan selepas perubahan untuk melihat sama ada kecekapan kos telah meningkat atau mereka boleh meninjau pelanggan untuk melihat sama ada mereka lebih berpuas hati dengan kualiti produk dan perkhidmatan. Maklum balas daripada penilaian menyediakan maklumat mengenai sama ada perubahan perlu diteruskan atau diubah suai.

      Campur tangan perubahan yang berjaya mesti diinstitusikan agar mereka menjadi norma organisasi. Menginstitusikan membuat perubahan yang diingini kekal supaya ia berterusan dalam organisasi. Perubahn yang diingini boleh diperkukuh atau dibekukan semula melalui maklum balas, ganjaran dan latihan. 

2.1.3    Tujuh Fasa Proses Perubahan Pembangunan Organisasi Burke (1994)

Burke (1994) mengenal pasti tujuh fasa yang dilalui organisasi semasa proses perubahan pembangunan organisasi biasa. Tujuh fasa ini juga pelu diterangkan dalam Paton dan McCalman (2008) apabila mereka membincangkan pembangunan organisasi. Fasa ini akan dihuraikan seperti dalam Jadual 6.0 di bawah ;-

Fasa	Penjelasan
Fasa 1: Kemasukan	Pada fasa ini, hubungan awal dibuat antara organisasi dan perunding atau agen perubahan. Kedua-dua pihak akan meneroka isu dan mewujudkan hubungan untuk bekerja ke atas campur tangan pembangunan organisasi. Ia adalah penting bagi kedua-dua perunding dan organisasi untuk mempunyai pemahaman yang jelas tentang peranan masing-masing terlibat dalam proses perubahan. Organisasi perlu menentukan sama ada perunding adalah orang yang tepat untuk kerja itu dan perunding juga perlu membuat keputusan sama ada dia boleh bekerja dengan organisasi itu.
Fasa 2 : Memformalkan Perjanjian	Hubungan awal antara perunding dan organisasi itu dirasmikan dengan merangka kontrak yang menerangkan dan menjelaskan apa yang akan dilakukan. Perunding menyusun atur apa yang dia bercadang melakukan dan menerangkan apa yang organisasi itu dikontrakkan untuk melakukan. Organisasi pelanggan juga membincangkan cadangan perunding secara dalaman dengan orang penting, dan mungkin mencadangkan pindaan sebelum bersetuju dengan terma dan syarat.
Fasa 3 : Pengumpulan maklumat dan analisi	Setelah Berjaya merundingkan kontrak, perunding memulakan fasa diagnosis bersama dengan organisasi pelanggan. Pembangunan Organisasi adalah di tengah-tengah program tindakan yang bergantung kepada pengumpulan dan analisis data. Oleh itu, pengumpulan rasmi maklumat diperlukan; dan ini biasanya dating dalam benuk temu bual, kaji selidik dan rekod organisasi dan dokumentasi.
Fasa 4  : Maklum balas	Setelah mengumpul data, perunding akan menganalisisnya dan merumuskan hasil kajian dalam format yang mudah difahami oleh anggota organisasi pelanggan. Sesi maklum balas dijalankan dalam fasa ini. Sesi maklum balas haruslah meliputi tiga elemen berikut:- a)      Pembentangan ringkasan data yang dikumpulkan dan hasil analisis awal perunding; b)      Perbincangan umum yang menjelaskan apa-apa perkara yang mengelirukan; dan c)      Pentafsiran apa yang telah berlaku dan bagaimana ini akan dibawa ke hadapan. Sesi maklum balas memberi peluang kepada perunding untuk membuat perubahan kepada analisis dan tafsiran beliau semasa perbincangan dengan pihak yang berkaitan.
Fasa 5  : Merancang proses perubahan	Setelah selesai sesi maklum balas, kedua-dua perunding dan organisasi pelanggan bersama-sama merancang program perubahan campur tangan. Tujuan peringkat perancangan ini adalah mencari tindakan alternative kepada organisasi dan menimbangkan cara terbaik ke hadapan iaitu pendekatan tindakan yang paling sesuai untuk diambil. Ia adalah penting bagi perunding melalui fasa ini dengan kerjasama organisasi pelanggan untuk mendapatkan komitmen terhadap kedua-dua pelan untuk perubahan dan pelaksanaannya.
Fasa 6  : Melaksanakan perubahan	Pelaksanaan perubahan berlaku sebaik sahaja organisasi memutuskan apa tindakan yang akan diambil. Perunding mungkin atau tidak mungkin terlibat di peringkat pelaksanaan ini bergantung pada jenis tindakan yang akan diambil, pengalaman diperlukan daripada organisasi pelanggan untuk mengambil tindakan itu dan penilaian perunding sendiri mengenai peranannya pada peringkat ini. Ia adalah dicadangkan perunding memerhati perkembangan campur tangan itu walaupun dia tidak terlibat secara aktif dalam fasa ini.
Fasa 7  : Penilaian	Fasa terakhir dalam proses perubahan pembangunan organisasi merupakan menilai hasil campur tangan perubahan itu. Penilaian campur tangan pembangunan organisasi harus mengambil bentuk kajian semula untuk melihat apa yang telah dilakukan, apa keadaan semasa dan apa tindakan lanjut diperlukan untuk menggerakkan organisasi ke hadapan kepada keadaan yang diingini.

                        Jadual 6.0 : Tujuh Fasa Proses Perubahan Pembangunan Organisasi

Sumber : Lim Yet Mee (2014), Modul : Pengurusan Perubahan

2.2       Membanding 3 Model

           

Tiga model perubahan terancang pembangunan organisasi yang telah dibincangkan tadi dapat dibandingkan dengan melihat Jadual 7.0 seperti di bawah:-

Model Empat Fasa Bullock dan Battern (1985)	Model Umum Cummings dan Worley (2005)	Proses Tujuh Fasa Burke (1994)
1. Penerokaan	1.Memasuki dan mengikat perjanjian.	1. Kemasukan
2. Perancangan	2. Mendiagnosis	2. Memformalkan perjanjian
3. Tindakan	3. Merancang dan melaksanakan perubahan.	3. Pengumpulan maklumat dan analisi
4. Integrasi	4. Menilai dan menginstitusikan perubahan	4. Maklum balas
		5. Merancang proses Perubahan
		6. Melaksanakan perubahan
		7. Penilaian

Jadual 7.0 : Perbandingan Model Perubahan Terancang Pembangunan Organisasi

2.3       Sebab

– Mengapa model perancangan perubahan penting dalam membantu keputusan pengurusan

            Perubahan merupakan satu proses transformasi daripada pemikiran, kaedah atau pendekatan sedia ada kepada corak pemikiran, kaedah dan pendekatan baru. Bagi sesebuah organisasi, ia dikaitkan dengan pelaksanaan system atau prosedur baru dalam kerja dengan tujuan untuk memperbaiki kelicinan kerja berbanding dengan system kerja yang terdahulu. Secara umumnya, perubahan baru yang ingin diwujudkan tidak semestinya akan dapat diterima oleh semua pihak walaupun secara rasionalnya setiap perubahan itu akan memperbaiki setiap kelemahan yang ada.

Pembangunan organisasi ialah strategik peningkatan seluruh syarikat yang muncul pada lewat tahun 1950-an dan awal 1960-an. Ia adalah tentang perubahan terancang, bertujuan untuk mendapatkan individu, kumpulan dan organisasi dapat berfungsi dengan lebih baik. Pembangunan organisasi meliputi pelbagai aktiviti dan teknik yang digunakan untuk mencapai keberkesanan organisasi. Pembangunan organisasi merupakan proses perubahan terancang dan sistematik. Ia merupakan koleksi campur tangan perubahan terancang direka untuk meningkatkan kesihatan jangka panjang organisasi dan prestasi. Ia menggunakan pengetahuan sains tingkah laku dan teknik untuk meningkatkan keseluruhan system dengan memperbaiki keupayaannya menyelesaikan masalah dan kemampuan untuk mengendali perubahan persekitaran.

Selain daripada itu juga, Pembangunan Organisasi ialah pendekatan terancang yang melibatkan pelbagai aktiviti dan teknik perubahan untuk membantu organisasi mencapai keberkesanan yang lebih besar. Ia membantu organisasi bagi menghadapi perubahan pesat dalam persekitaran luaran. Melalui bantuan agen perubahan atau pengamal pembangunan organisasi, pengurus boleh mendiagnosis masalah dan merangka penyelesaian yang sesuai kepada masalah itu.

Janji tersirat pembangunan organisasi ialah untuk memberikan dua perkara iaitu;    

                        i)          organisasi yang lebih berkesan; dan

                        ii)         tenaga kerja yang lebih bahagia, lebih berpuas hati dan lebih komited.       

Elemen-elemen penting dalam menangani perubahan di dalam organisasi

Menurut Sharina Abdullah, (2013),  untuk membuat sesuatu perubahan, pengurusan dan organisasi perlu bijak dalam mengenal pasti keperluan perubahan dan merancang perubahan tersebut. Sungguh pun begitu, tidak dapat dinafikan bahawa menerajui perubahan dalam organisasi bukanlah satu perkara yang mudah. Bagi melalui satu proses perubahan, pihak pengurusan perlu mengenal pasti keperluan perubahan tersebut. Perubahan dalam organisasi perlu didorong oleh beberapa factor penting untuk memastikan kejayaannya. Antara factor-faktor tersebut ialah:-

1.      Kepimpinan

Ramai pemimpin yang cuba untuk membawa perubahan dalam organisasi masing-masing. Namun tidak ramai yang benar-benar berjaya dalam menguruskan perubahan yang akhirnya membawa kesan positif kepada organisasi. Kehendak atau keperluan untuk perubahan semata-mata tidak dapat menjanjikan sesuatu perubahan dalam organisasi itu akan berjaya. Kepimpinan merupakan antara elemen terpenting dalam menggerakkan sesuatu perubahan di dalam organisasi. Elemen ini jugalah yang akan menentukan sesuatu perubahan itu berjaya atau tidak.     

Untuk memimpin sesuatu perubahan di dalam organisasi, pekerja memerlukan lebih dari sekadar arahan untuk melaksanakan perubahan. Arahan yang diberikan mestilah jelas serta menggambarkan manfaat kepada organisasi dan juga pekerja khususnya jika perubahan dilaksanakan. Ini kerana agak sukar bagi kakitangan untuk membuat perubahan sekiranya mereka sendiri tidak jelas ke mana arah perubahan yang ingin dilaksanakan.

2.      Persekitaran

Persekitaran mempunyai pengaruh yang besar dalam melaksanakan perubahan. Keadaan persekitaran mempunyai kuasa untuk memaksa atau menolak perubahan yang bakal dilaksanakan. Begitu juga keadaannya di dalam sesebuah organisasi. Budaya yang ada di dalam organisasi perlulah mendorong dan menyokong perubahan yang ingin dilaksanakan. Sekiranya persekitaran adalah positif dengan perubahan tersebut, besar kemungkinan perubahan yang ingin dilaksanakan akan berjaya. Akan tetapi, jika persekitaran organisasi ialah negative terhadap perubahan, agak sukar untuk pekerja turut serta dalam perubahan yang ingin dilakukan dan akhirnya akan melambatkan atau paling ditakuti menyebabkan kegagalan.

3.      Struktur Organisasi

Struktur Organisasi turut memainkan peranan yang penting dalam proses perubahan. Organisasi yang berjaya dalam melaksanakan perubahan kebiasaannya menyesuaikan struktur organisasinya dalam mengadaptasi keperluan misi. Struktur yang jelas dan tidak ada pertindihan tugas akan memudahkan pekerja untuk merujuk kepada ketua jabatan sekiranya mengalami masalah dalam melaksanakan perubahan tersebut. Organisasi yang berjaya biasanya mengekalkan struktur organisasi yang ringkas tetapi bersesuaian dengan bilangan pekerja yang mencukupi dan mengelakkan pekerja yang berlebihan di setiap bahagian.

Namun begitu, elemen kawalan perlu wujud dalam struktur organisasi yang diadaptasi. Kekurangan mekanisme kawalan dalam proses perubahan, besar kemungkinan akan menyumbang kepada kegagalan dalam perubahan yang akan dilaksanakan. Pengaruh daripada kuasa politik di dalam struktur organisasi juga perlu diberi perhatian sebelum perubahan dapat dilaksanakan. Agen perubahan terbaik ialah melalui mereka yang mempunyai kuasa di dalam struktur yang lama.

4.      Budaya

Budaya dan organisasi adalah diibaratkan seperti “isi dengan kuku” yang wujud bersama dan mempunyai hubung kait di antara satu sama lain. Jika dilihat organisasi yang berjaya turut memiliki budaya yang positif dan budaya kerja inilah yang melonjakkan prestasi kerja di sesebuah organisasi. Budaya dan perubahan perlulah seiring demi untuk memastikan kejayaan perubahan sesebuah organisasi itu. Budaya tidak dapat berubah dalam sekelip mata kerana ia mengambil masa bertahun-tahun untuk mewujudkan budaya yang diingini. Menurut Euan Baird menerusi “Forum 2005” telah menegaskan bahawa perubahan budaya mengambil masa sekurang-kurangnya tujuh ke lapan tahun untuk dirasai. Namun yang paling utama ialah pengurus menangani perubahan itu bersama budaya dan bukannya secara berasingan.

Model perancangan perubahan ini sangat penting dalam membantu keputusan pengurusan kerana setiap butiran dan langkah-langkah yang perlu diambil adalah sangat menyeluruh dan terperinci demi untuk memastikan pengurusan organisasi dapat dijayakan dengan sempurna dan berkesan. Perkara yang lebih utama ialah wujudnya kepimpinan, proses kerja dan panduan yang jelas bagi memimpin semua komponen yang terlibat ke arah matlamat yang diimpikan. Semua peringkat dalam organisasi samaada pihak atasan mahupun pihak bawahan perlu terlibat sama dalam proses perubahan. Pihak atasan perlu bertindak sebagai agen yang meyakinkan pekerja untuk melakukan perubahan.